Stopnja izkoriščenosti: ali res dobite največ od svoje ekipe?

Ekipa je lahko ves dan zaposlena in kljub temu slabo izkoriščena.

To zveni kot protislovje, pa ni. Dogaja se ves čas — v gradbeništvu, pri terenskih storitvah, montaži, vzdrževanju in inženiringu, torej povsod, kjer je delo organizirano okoli projektov in ne okoli proizvodne linije.

Ljudje se selijo med gradbišči. Rešujejo drobne težave. Vozijo se. Uro pomagajo sodelavcu. Sedijo na sestankih. Čakajo na material, ki ni prispel. Opravijo delo, ki ga ni nihče načrtoval. Nekatere ure so obračunljive, nekatere produktivne, a neobračunljive, nekatere pa tiho poniknejo v administracijo.

Ob koncu meseca vodstvo običajno ve dvoje: koliko ljudi je bilo zaposlenih in koliko ur je bilo zabeleženih. Nobeno od tega ne odgovori na vprašanje, ki šteje.

Prav na to odgovarja stopnja izkoriščenosti — in v večini podjetij se podatki, ki jih za to potrebujete, že zbirajo.

Kaj je stopnja izkoriščenosti?

Stopnja izkoriščenosti meri, koliko razpoložljive delovne zmogljivosti zaposlenega je šlo v produktivno delo. Najpreprosteje:

Vzemimo tehnika s 160 razpoložljivimi delovnimi urami v mesecu. V tem obdobju evidenca kaže:

Če kot produktivno štejemo delo za naročnike in interno produktivno delo, je to 125 produktivnih ur od 160 — stopnja izkoriščenosti 78,1 %.

Računanje je trivialno. Vse težko pri izkoriščenosti je v podatkih pod njim.

Zaposlen ne pomeni vedno izkoriščen

To je največji nesporazum pri merjenju uspešnosti ekip. Zaposleni je lahko videti izjemno zaposlen in ima kljub temu nizko produktivno izkoriščenost.

Tehnik lahko cel delovni dan porabi za:

• vožnjo med lokacijami
• čakanje, da konča drug izvajalec
• iskanje materiala, ki ni bil tam, kjer bi moral biti
• odgovarjanje na interna vprašanja
• popravljanje dokumentacije
• sestanek, na katerem ga ne bi bilo treba
• delo, ki ni bilo nikoli vezano na projekt ali opravilo

Delal je osem ur. Morda jih je pet šlo v produktivno delo na projektu. Brez pravih podatkov sta obe vrsti ur na evidenci videti popolnoma enako.

Izkoriščenost torej ni preverjanje, ali ljudje delajo. Je razumevanje, kam se porablja zmogljivost organizacije — in odgovor je običajno neprijeten na koristen način.

Stopnja izkoriščenosti ni ena sama

En sam odstotek redko zadošča. Večina podjetij mora izkoriščenost pogledati z več zornih kotov, ker vsak odgovarja na drugo vprašanje.

Obračunljiva izkoriščenost

Obračunljiva izkoriščenost meri, koliko razpoložljive zmogljivosti je mogoče neposredno zaračunati naročniku: obračunljive ure ÷ razpoložljive ure × 100. To je naravno merilo za storitvena podjetja, inženiring in vse, ki delajo po dejanski porabi.

Samo zase zavaja. Tehnik, ki dela po pogodbi o vzdrževanju s fiksno ceno, lahko ustvarja veliko vrednost za naročnika, čeprav skoraj nobena njegova ura ni neposredno zaračunana.

Izkoriščenost za naročnike

Ta šteje vse delo, obrnjeno k naročniku, obračunljivo ali ne:

• delo na projektih
• vzdrževanje
• garancijska dela
• podpora naročnikom
• ogledi na terenu
• tehnična priprava

To pokaže bolj resnično sliko, koliko zmogljivosti ekipe porabijo naročniki, ne glede na to, kaj se znajde na računu.

Produktivna izkoriščenost

Produktivna izkoriščenost gre še širše in lahko poleg dela za naročnike vključuje interne projekte, izobraževanje, dokumentacijo, pripravo in izboljševanje procesov.

Univerzalne formule ni in iskanje je izguba časa. Pomembno je, da se v podjetju dogovorite, kaj pri vas pomeni produktivno delo — in da to opredelitev uporabljate dovolj dosledno, da je ta mesec primerljiv s prejšnjim.

Začnite pri razpoložljivi zmogljivosti, ne pri koledarju

Preden karkoli izračunate, morate vedeti, koliko ur je bil zaposleni res na voljo. Če v imenovalec vzamete vse koledarske delovne ure, dobite številke, ki so videti natančne in so napačne.

Zaposleni s teoretično mesečno zmogljivostjo 176 ur je imel 16 ur dopusta in 8 ur bolniške. Njegova dejanska razpoložljiva zmogljivost je bila 152 ur. Pri 120 produktivnih urah:

Med pošteno in nepošteno številko je več kot deset odstotnih točk — pri zaposlenem, ki ni naredil nič drugače. Brez točnih podatkov o razpoložljivosti izkoriščenost ni več kazalnik, ampak vir prepirov.

Katere podatke pravzaprav potrebujete?

Manj, kot večina pričakuje. Najmanj: kdo je delo opravil, kolikšna je bila njegova razpoložljiva zmogljivost, kdaj se je delo zgodilo, koliko ur je bilo zabeleženih, kateremu projektu ali opravilu ure pripadajo in kako to dejavnost razvrstiti.

Zadnja točka nosi največ vrednosti. Ko je zabeležen čas mogoče razvrstiti — obračunljivo delo za naročnike, neobračunljivo delo za naročnike, interno produktivno delo, administracija, izobraževanje, vožnje, nerazporejen čas, dopust in odsotnosti — izkoriščenost ni več številka, ampak pojasnilo.

In prav v tem je razlika. Podatek, da je izkoriščenost 68 %, vam pove malo. Podatek, da je 14 % zmogljivosti šlo v vožnje in 9 % v iskanje materiala, vam pove, kaj storiti v ponedeljek.

Odstotek sam po sebi ni cilj

Predstavljajte si dva zaposlena. Prvi ima 92 % izkoriščenost, drugi 75 %. Prvi je na prvi pogled očitno bolj produktiven.

Zdaj pa recimo, da prvi večino časa rešuje intervencije z nizko maržo, drugi pa opravlja specialistično delo po precej višji ceni. Odstotka sta ostala enaka, sklep pa se je obrnil.

Izkoriščenost postane res uporabna, ko jo berete ob strošku zaposlenega, urni postavki, prihodkih projekta in donosnosti projekta. Vprašanje ni več »kdo ima najvišjo izkoriščenost?«, ampak »katera ekipa iz razpoložljive zmogljivosti ustvari največ vrednosti?« — in to je vprašanje, vredno sestanka vodstva.

Izkoriščenost razkrije težave v poslovanju

Poročanje je dragoceno predvsem zato, ker pokaže stvari, ki jih drugače težko vidite. Vztrajno nizka izkoriščenost lahko kaže na slabo načrtovanje dela, preveč ljudi za trenutni obseg, tanek nabor projektov, slabo razporejanje, preveč administracije, preveč vožnje, manjkajoč material ali preprosto na delo, ki se opravlja in ne beleži.

Tudi vztrajno visoka izkoriščenost ni samodejno dobra novica. Ekipa, ki mesece dela pri 95–100 %, ima:

• nič rezerve za nepričakovano, delo na gradbišču pa je v veliki meri nepričakovano
• nič časa za izobraževanje
• nič prostora za notranje izboljšave
• naraščajoče nadure
• resno tveganje izgorelosti
• nobenega poštenega načina, da reče da novemu projektu

Cilj torej ni potiskati izkoriščenost proti 100 %. Cilj je zmogljivost razumeti dovolj dobro, da o njej sprejemate boljše odločitve.

Od poročanja za nazaj do načrtovanja zmogljivosti

Izkoriščenost postane bistveno močnejša, ko jo obrnete naprej. Pretekla izkoriščenost pove, kaj se je zgodilo; načrtovana pove, kaj se bo.

Recimo, da ima elektro ekipa pet tehnikov in so v naslednjih šestih tednih štirje že skoraj v celoti zasedeni na obstoječih projektih. Pride nov projekt, ki potrebuje približno 300 ur tehnikov. Izkoriščenost v tem trenutku ni več poročilo, ampak orodje za načrtovanje: delo sprejeti takoj, premakniti začetek, prerazporediti ljudi, zaposliti, najeti podizvajalca ali spremeniti prioritete.

Te odločitve bodo sprejete tako ali tako. Vprašanje je le, ali bodo sprejete po občutku ali na podlagi podatkov o zmogljivosti.

RelayPlan večino tega že beleži

To nas zanima neposredno, saj podjetje, ki RelayPlan uporablja vsak dan, večino vhodnih podatkov že ustvarja: zaposleni, projekti in stroškovna mesta, opravila, razporeditve, urniki, zabeležene delovne ure, stroški zaposlenih in projektov, material ter računi.

Podatki o poslovanju torej v veliki meri obstajajo. Naslednji korak ni, da bi kdorkoli vnašal še drugi, vzporedni niz informacij — ampak da to, kar običajno delo že proizvede, spremenimo v nekaj, na čemer lahko vodstvo ukrepa.

Kam gremo naprej

Globlje razumevanje delovne sile in virov je eno od področij, ki jih gradimo, in izkoriščenost je njegov naravni del. Cilj je povezati informacije, ki že obstajajo, tako da bodo ta vprašanja imela odgovor, ne da bi kdo sestavljal še eno preglednico:

• Kolikšna je trenutna izkoriščenost naše ekipe?
• Kdo ima neizkoriščeno zmogljivost in kdo je preobremenjen?
• Koliko časa gre v delo za naročnike in koliko v interne dejavnosti?
• S kolikšno zmogljivostjo bomo razpolagali naslednji mesec?
• Kateri projekti porabijo največ zmogljivosti zaposlenih?
• Ali na urah, ki jih ekipe porabijo, zaslužimo?
• Ali bi lahko z obstoječimi ljudmi sprejeli še en projekt?

Od beleženja dela do razumevanja dela

Večina podjetij že ima vse, kar potrebuje za resno razumevanje svoje delovne sile. Težava je, da je razpršeno: ure v enem sistemu, urniki v drugem, podatki o projektih drugje, stroški v računovodstvu, opravila v preglednicah in e-pošti. Vodstvo nato ob koncu meseca sestavlja celotno sliko, rezultat pa je še ena preglednica.

Stopnja izkoriščenosti je preprosto merilo, ki stoji za nečim precej večjim — za prehodom od beleženja dela k razumevanju, kako se ljudje, projekti in denar med seboj prepletajo. Za projektna podjetja prav ta preglednost spremeni način načrtovanja ekip.

Ključno vprašanje namreč nikoli ni bilo, ali so ljudje zaposleni.

Na to želimo, da RelayPlan pomaga odgovoriti naslednje. Če ure že beležite na projekte in stroškovna mesta, ste odgovoru bližje, kot verjetno mislite.